- El jefe del fabricante de coches Grupo PSA cuenta cómo ha conseguido que Opel volviera a beneficios en tiempo récord.
Opel ya está en números negros. ¿Cómo lo han conseguido?
Si aprovechamos esta oportunidad es porque estábamos seguros de nosotros mismos. El plan que presentamos en Alemania el pasado 9 de noviembre era muy comprensible y pragmático: reducir los costes fijos, los variables y mejorar los precios de venta. Mientras no sea un plan filosófico de 30 años, actuamos lo suficientemente rápido como para dejar de vender coches a pérdida. Michaël Lohscheller y su equipo entendieron que había que salir del powerpoint, e ira la ejecución. Esta estrategia se inspiró en gran medida en el plan de «vuelta a la carrera» puesto en marcha en PSA, y la situación cambió muy rápidamente como lo ha hecho en todo el grupo en los últimos años.
Pero concretamente, ¿cómo se tradujo esto?
El problema era la dirección, no los equipos de Opel, porque hay muchos talentos. La marca tiene productos excelentes, pero ha habido demasiados lanzamientos en un periodo de tiempo demasiado corto. Así que relanzamos el SUV Grandland X. Luego, aceleramos la reducción de los costes variables comparando sistemáticamente con lo que estaba ya sucediendo en PSA: la reducción de costes fue equiparable en ambas entidades durante el semestre, pero de una manera diferente. Por último, hemos reducido los costes fijos a través de interesantes conversaciones con nuestros socios.
También ha intercambiado unas amables palabras con los sindicatos alemanes…
Los sindicatos han hecho mucho ruido en Alemania, ha habido tensiones… Ahora se ha firmado un acuerdo y se está implementando en Alemania como en todos los países europeos. Fue difícil porque veníamos de muy, muy lejos. Había que hacer comprender a la gente que el statu quo no funcionaría y que la defensa de las posiciones establecidas que habían llevado a la pérdida de la empresa no protegía los intereses de los empleados. Hemos sido presionados, pero también hemos sido pacientes y persistentes. Quiero que todo el mundo entienda que Opel no es un juguete que cualquiera puede usar para sus propios intereses: políticos, medios de comunicación, sindicalistas… Opel son sobre todo las 30.000 personas que demuestran que son capaces de satisfacer a sus clientes. Debemos respetarlos y darles una oportunidad. Todos los empleados de Opel pueden estar orgullosos.
¿Piensa separarse de sus ingenieros alemanes?
En PSA no empujamos el polvo bajo la alfombra. Se están estudiando varios escenarios, pero aún no se ha decidido nada. Pero la carga de trabajo confiada por General Motors a Opel está disminuyendo constantemente y, con el tiempo, se reducirá a cero. Tendremos que encontrar una solución estable y responsable a este problema a medio plazo, y tomaremos la decisión con nuestros interlocutores sociales. Seguimos comprometidos con el principio de no obligar a la gente a marcharse.
¿Está ganada la apuesta de Opel?
Sé que vamos a estar bajo la presión de los inversores que lo van a considerar hecho, pero todavía queda mucho trabajo pordelante, tanto en Opel como en la parte histórica de PSA. La buena noticia es que hemos logrado estos resultados, pero que todavía existe mucho potencial de ideas para seguir mejorando en el futuro. No lo hicimos todo bien, ni mucho menos.
Ahora tiene 8.200 millones de euros en efectivo, ¿qué hará con ellos?
Los usaré para invertir.
¿Crecimiento externo?
Todo es posible, pero no es la columna vertebral de nuestro proyecto empresarial, ni tampoco un fin en sí mismo. Si el plan estratégico de crecimiento orgánico produce buenos resultados, deja cierto margen para aprovechar oportunidades como las de Opel. Lo trataremos como la guinda del pastel.
¿Valorarían una compra como la de Fiat Chrysler, que le permitiría poner un pie en los EEUU?
No tengo ninguna fijación con Fiat Chrysler ni con ningún otro grupo. Los accionistas de Fiat Chrysler han declarado repetidamente que PSA no es el socio potencial adecuado para ellos. Pero estoy seguro de que cuando se goza de buena salud económica, cuando se ha invertido en buenas tecnologías y se es capaz de superar los obstáculos reglamentarios, es posible que en algún momento se enfrente a grupos que no han realizado una labor sustantiva y necesiten depender de otra persona. Ahí es donde estamos presentes. Estamos abiertos a todas las propuestas, los siete días de la semana, las 24 horas del día. Pero se necesitan dos para hacer un trato.
¿Cree que la compañía tiene un problema de tamaño crítico?
Con tres millones de vehículos, nos dijeron que éramos presa de otros. Vamos a salir de esa zona. También estamos mucho mejor valorados que antes por los inversores. Con cuatro millones de vehículos vendidos, nos dirán que aún es demasiado pequeño, ¿no? El tamaño adecuado para una empresa de automoción es el tamaño que le permite obtener beneficios, que reinvierte repetidamente en tecnología, mercados y productos para asegurar su sostenibilidad. Si llegamos a los cuatro millones de coches y tenemos un margen de primer orden, quizás podríamos estar satisfechos con alcanzar ese nivel.
Es cierto que su margen es digno de Mercedes….
Si hubiéramos dicho eso hace cinco años, nos habrían llamado locos. Pero es una condición necesaria para comenzar la transformación en un increíble período de cambio de la industria automotriz en los próximos diez años. Prefiero entrar en esta tormenta con un barco reforzado a nivel del casco, con una tripulación experimentada y toda la munición y comida a bordo.
Tendrán que ser flexibles…
Incluso cabe preguntarse si el tamaño no se está convirtiendo en un serio obstáculo para la gestión de un grupo automovilístico en un mundo tan caótico. Hay que ajustar, tirar, frenar y cambiar de dirección constantemente. La agilidad es valiosa.
